В общем, с одной стороны, нужно укрепить лояльность, а с другой стороны - нацелить рабочих на большую отдачу (для чего новая система мотивации и создавалась). Один мастер хоть и работает не так давно и на него лично новая надбавка за стаж в компании почти не распространяется, но понимает необходимость подобного подхода для уменьшения текучки кадров среди рабочих, всячески поддерживает его. Другой мастер обижен, что его «большой производственный стаж вообще» (в других местах) не учитывается, и распространяет это отношение на все новшества в целом. Результат беседы мастеров со своими подчиненными: участок молодого мастера работает по-прежнему, рабочие с участка старого мастера волнуются, протестуют. Дело доходит чуть ли не до забастовки . А руководству по понятным причинам ситуация представляется так, что рабочие ни в какую не хотят принимать новую систему оплаты и для участка красильщиков, она, стало быть, совсем не подходит.
В-третъих, - это имидж компании, который в большей степени создают для клиентов и третьих лиц рядовые сотрудники. Приложить усилия к тому, чтобы имидж рядовых сотрудников и стиль их работы соответствовал желаемому имиджу организации - тоже обязанность руководителя подразделения.
Например, директор сети ювелирных магазинов понимает, что продавцы в торговом зале не продают, а «отпускают товар». Понимает, что компания лишается прибыли, да и впечатление от магазинов вялое, такое же, как сами продавцы. Как быть? Направить продавцов на обучение? Пробовали . Помогает, но ненадолго. Сам директор периодически ведет беседы с продавцами. Пытается объяснить, как важно проявлять интерес к покупателям и т. п. Но поскольку магазинов 15, а генеральный директор один, то понятно, что дело это пустое. При этом все «забыли» о том, что есть руководители магазинов, которые и должны обеспечить соответствие торговой точки корпоративным стандартам.
В-четвертых, именно менеджер среднего звена отвечает за сотрудников, находящихся в его подчинении, - за их лояльность к компании, мотивированность на качественное выполнение своей работы и т. д. Его задача создавать в подразделении атмосферу, которая поддерживала бы в сотрудниках преданность компании и интерес к работе.
Способы создания атмосферы могут быть разными в зависимости от личностных особенностей руководителя: начиная с посиделок по случаю дня рождения сотрудника и заканчивая тренингом командообразования, ориентирующего сотрудников на стратегические цели компании.
От среднего менеджмента зависит, как чувствуют себя рядовые сотрудники. Недаром говорят «не так пан, як его пидпанок» . До генерального директора далеко, а свой начальник - он вот он рядом, как скажет, так и будет .
Император: Да, действительно, при таком подходе от среднего менеджмента много чего требуется .
Мудрец: И многое нужно знать и уметь, чтобы успешно решать задачи, стоящие перед подразделением.
И уж совершенно точно недостаточно оставаться просто хорошим или очень хорошим специалистом в своей области. Помимо специальных, т. е. связанных с непосредственной деятельностью компании знаний и навыков, руководитель подразделения должен обладать
- общей,
- организационной,
- коммуникативной,
- личностной компетенциями (см. табл.).
Общая компетенция связана с общим уровнем образования сотрудника. Это знания в сфере экономики, финансов, менеджмента, маркетинга, психологии - все, что необходимо для работы руководителя, но не связано с непосредственной деятельностью его подразделения. За этот вид компетенции «несет ответственность» вуз. Хотя в современной практике очень часто приходится «добирать» образование на специальных семинарах.