Мое меню

Делегирование в системе управленческих действий

Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель эффективно делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на делегирование. Так что это опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

И, наконец, делегирование позволяет руководителю найти время ддя решения стратегических задач и задач группы А, не "запуская" остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать, это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

Теперь, когда мы убедились в том, что делегирование важно, необходимо и неизбежно, рассмотрим психологические условия эффективного делегирования. Как при анализе других управленческих действий, я буду обращать внимание прежде всего на психологическую сторону вопроса.

Прежде всего выясним, что можно делегировать, а что - нет. Итак, делегировать в любом случае надо:

рутинную работу;

специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

частные вопросы;

подготовительную работу (проекты и т.д.). Вообще, в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост - все, что могут делать сотрудники - должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить такие виды работ, как:

предварительная формулировка (но не окончательная фиксация!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения.

участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проекты и предложения могут быть изложены вашими сотрудниками.

Никогда не подлежат делегированию:

такие функции руководителя, как:

постановка целей;

окончательное решение по стратегическим вопросам;

контроль результатов;

мотивация сотрудников;

задачи особой важности (задачи группы А);

задачи высокой степени риска;

необычные, исключительные дела;

актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите все имеющиеся задачи с точки зрения возможности их делегирования, определите те, которые подлежат делегированию и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях - всегда, так часто, и так много, насколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае существенных изменений в рабочей ситуации, требующих перераспределения функций и полномочий, а именно:

при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т.д.);

при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

в кризисных ситуациях;

в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не просто поручение Р1ли перепоручение задачи - это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью!) подчиненных. Загруженность ваших подчиненных - важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно: как делегировать правильно и эффективно. Поговорим об этом. Ниже приводятся основные правила делегирования, носящие преимущественно психологический характер. Правила делегирования.

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, польза дела, а не амбиции, являются критерием делегирования.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5