Команда: попутчики или единомышленники?
Коллинз отмечает, что подбор нужных членов команды является приоритетной задачей для руководителя пятого уровня: “Сначала кто (команда), а потом – что (стратегия)”. В команду подбирают лучших специалистов в своей области, при этом больше концетрируясь на близких компании ценностях и характере, нежели на конкретных профессиональных умениях и знаниях.
Многие руководители растущих российских компаний все чаще «упираются» в проблему команды и прикладывают все больше усилий к созданию единой управленческой команды. Но лишь у немногих формируются эффективные и инициативные команды единомышленников. Что же мешает? Если компания имеет возможность обеспечить членам команды приемлемый уровень заработной платы, то проблема обычно состоит в самом руководителе.
В связи с этим можно констатировать интересную тенденцию: наиболее ценные и инициативные менеджеры постепенно концентрируются в компаниях, на деле обеспечивающих высокие стандарты командной работы. При этом нередки случаи, когда они уходят из компаний, где получали более высокую зарплату, но не чувствовали себя полноправными членами команды, участвующими в выработке ключевых решений. А концентрация в одной компании менеджеров, составляющих элиту отрасли, оказывается сильным конкурентным преимуществом компании, усиливающим ее лидерские позиции.
Стратегия: высчитанная или выстраданная?
Для стратегии, выработанной изученными компаниями, Джим Коллинз ввел специальный термин – «концепция ежа»: простая концепция, дающая согласованные ответы на три вопроса: 1. В чем вы можете быть лучше всех в мире? 2. На чем основывается ваша экономическая модель? 3. Что вы особенно любите делать? Часто ли Вам доводилось встречаться с таким подходом к выработке стратегии у российских компаний? Мне, например, - не доводилось. Обычно стратегией компании является методически выстроенный умозрительный концепт, в котором вопрос «что вы особенно любите делать?» выглядит неуместным.
Если рассматривать стратегию как последовательность стратегических выборов, в основу которых положено понимание уникальных позиции и рыночных перспектив компании, то можно попытаться рассмотреть “концепцию ежа” в данном контексте: стратегические выборы последовательны и основываются не только на рациональном понимании уникальных позиции и перспектив компании, но и на внутренней убежденности членов управленческой команды в их истинности. Это стратегия 5-го уровня, которую можно рассматривать как аналог “концепции ежа”. Факт появления такой стратегии может быть описан как “картинка сложилась”. И дальше уже остается только переходить к реализации с трудом обретенной, но простой и красивой истины “концепции ежа”. В этом отношении на вопрос-сомнение “А стоит ли так упорно (на выработку “концепции ежа” уходило в среднем 4 года) добиваться результата 5-го уровня?” следует ответить “Стоит”.
Важный аспект стратегической особости описанных Коллинзом компаний: по сути все они осуществляли предпринимательскую стратегию, которую отличает выработка и реализация собственной предпринимательской идеи.
Бизнес-модель: «уникальная» или уникальная?
В книге Коллинза термин «бизнес-модель» не используется. Тем не менее, анализ приведенных в книге примеров дает серьезные основания утверждать, что изученные компании отличались от других компаний реализуемой бизнес-моделью. Например, что общего между сетью супермаркетов Kroger и сетью металлургических мини-заводов Nucor? Вероятно, в обоих случаях была реализована определенная бизнес-модель, причем посредством тиражирования ранее апробированного на практике формата. Таким образом, «компании Коллинза» отличались не просто эффективной бизнес-моделью, а тем, что они создали и реализовали на практике новые для своей отрасли бизнес-модели.