Второй этап. Стиль поведения персонала разительно отличается на различных уровнях организации. McKinsey установила, что консультанты с сильными мыслительными способностями добивались наибольшего успеха на невысоких должностях, когда у них было много аналитической работы. При этом люди, занимающие должность партнеров (уровень владельцев организации и ее руководства), более склонны к эмоциям, опираясь в их проявлении на навыки межличностных отношений, которые необходимы для установления хороших отношений с главным исполнительным директором компании.
В большинстве структур бизнеса наблюдается точно такой же переход от сфокусированности на технических навыках на низшем этапе руководства к приобретению навыков межличностных отношений на более высоком уровне. Подобная ситуация вызывает очевидные вопросы: могут ли люди, созданные для руководства, добраться до вершины служебной лестницы и как получается, что многие потенциально сильные руководители высшего звена навсегда застревают на низших ступеньках иерархической лестницы только потому, что не могут соперничать в технических навыках с асами своего дела?
Третий этап связан со стрессом. Попадая в условия стресса, мы все ведем себя совершенно по-другому. Когда дела идут хорошо, мы играем по своим правилам. Если дела плохи, мы обычно переходим к запасному плану (его иногда называют планом Б) и пытаемся вести дела по-иному. Но это может обернуться катастрофой. У нас меньше опыта и навыков работы по плану Б или в 7стиле Б. Поэтому в стрессовой ситуации перемена стиля может только ухудшить и без того плохое состояние дел.
Мы никогда не сможем полностью понять друг друга и всегда поступать правильно. Поэтому иногда дела идут не так, как нам того хочется, — такова природа человека. Все, что мы можем в этих условиях сделать, это попытаться как следует узнать себя и других, чтобы получить возможность работать лучше. Может быть, к пенсии мы и научимся понимать сущность друг друга.